2013-07-25在大多數(shù)人的印象中，商人都是工于心計(jì)的，只知道賺錢。但是通過(guò)與錢董的面對(duì)面溝通，卻一點(diǎn)感受不到其身上有點(diǎn)滴的銅臭味，更多是散發(fā)出的書卷氣息，感染著周圍的每個(gè)人，與其交流仿佛是讓筆者的思想在升華。正是錢董這種獨(dú)有的文化風(fēng)格，才善用文化引領(lǐng)企業(yè)在比較短的時(shí)間內(nèi)成功實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)、跨越式的飛速發(fā)展。
商海沉浮：勇者創(chuàng)新立潮頭
1995年春，改革開放的春風(fēng)吹遍中國(guó)大地已經(jīng)3年，比起溫州的很多鞋業(yè)廠商來(lái)說(shuō)，紅蜻蜓進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間并不是很好。錢董剛剛創(chuàng)辦紅蜻蜓時(shí)，作為改革開放的前沿陣地----溫州，鞋行企業(yè)已有4300余家，其中不乏如康奈、吉爾達(dá)、奧康等佼佼者，而全國(guó)鞋企則更多，像森達(dá)、富貴鳥等已經(jīng)很有名氣，可以說(shuō)當(dāng)時(shí)溫州乃至全國(guó)的鞋業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是異常激烈的。
“這么激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，你知道沒有點(diǎn)與眾不同的東西是絕對(duì)打不過(guò)別人的。”紅蜻蜓集團(tuán)董事長(zhǎng)錢金波如是說(shuō)，他深感到了危機(jī)的存在。
但是，機(jī)遇與危機(jī)同在。錢董并沒有被眼前的困難和壓力所嚇倒，憑著溫州人特有的商業(yè)頭腦，他心懷創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，開始艱難實(shí)施"品牌開路、文化興業(yè)"戰(zhàn)略，以弘揚(yáng)先進(jìn)文化和民族文化為已任，立志打造紅蜻蜓文化品牌和特質(zhì)鮮明的企業(yè)文化。
在代理商的選擇上，紅蜻蜓一般實(shí)施一縣(市)一店制，在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)及市場(chǎng)容量大的縣市，則視具體情況來(lái)確定代理商和專賣店的數(shù)量。紅蜻蜓將全國(guó)分為八大片區(qū)，40多個(gè)辦事處。辦事處承擔(dān)著對(duì)所管專賣店、代理商的管理，品牌在當(dāng)?shù)匦蜗蟮木S護(hù)與提升，各專賣終端的物流配送。
另外，對(duì)于鞋業(yè)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)更是搶奪市場(chǎng)的關(guān)鍵手段。紅蜻蜓有一支強(qiáng)大的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)隊(duì)伍，要求每季開發(fā)鞋款500多個(gè)，每年向市場(chǎng)上推出新產(chǎn)品近3000款。紅蜻蜓有高效的物流配送中心，分布全國(guó)的40多個(gè)辦事處是其職能的延續(xù)。
產(chǎn)品開發(fā)中心根據(jù)駐外辦事處及配送中心提供的市場(chǎng)信息組織人員設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品要經(jīng)過(guò)集團(tuán)內(nèi)部由營(yíng)銷及其他方面人士組成的專家小組進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審的結(jié)果將決定某種鞋款是否生產(chǎn)、產(chǎn)量多大等。
配送中心按照以銷定產(chǎn)與市場(chǎng)預(yù)測(cè)相結(jié)合的方法安排生產(chǎn)計(jì)劃。一方面，當(dāng)辦事處的訂單傳至配送中心后，中心立即安排生產(chǎn)，做到當(dāng)天訂單當(dāng)天安排，并及時(shí)將情況反饋給辦事處，做到以銷定產(chǎn);另一方面，根據(jù)專家評(píng)審小組預(yù)測(cè)意見安排生產(chǎn)，確保產(chǎn)品尤其是暢銷產(chǎn)品合理的庫(kù)存量。通過(guò)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以銷售為中心，組織適銷對(duì)路產(chǎn)品，及時(shí)滿足供應(yīng)。
生產(chǎn)上，紅蜻蜓引進(jìn)十多條國(guó)際上先進(jìn)的意大利生產(chǎn)線，在溫州、上海、廣州及成都建立生產(chǎn)基地和采購(gòu)中心，貼近市場(chǎng)一線。
如此，終端銷售、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)采購(gòu)及物流配送，這些職能機(jī)構(gòu)便組成了一個(gè)圍繞市場(chǎng)的連動(dòng)體。
人才戰(zhàn)略：為紅蜻蜓騰飛插上翅膀
一流的企業(yè)都有一流的人才。紅蜻蜓曾用二八比例組建營(yíng)銷隊(duì)伍，即20%的員工具有親緣、地緣和血緣關(guān)系，80%的員工來(lái)自社會(huì)，在市場(chǎng)信用體系尚未完善的時(shí)候，這種比例搭配能減少風(fēng)險(xiǎn)。而今天，作為民營(yíng)企業(yè)的紅蜻蜓卻放下財(cái)權(quán)、營(yíng)銷權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，先后聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人作為財(cái)務(wù)副總、營(yíng)銷副總和執(zhí)行總裁，不斷突破家族式管理，建立健全的現(xiàn)代企業(yè)管理制度;實(shí)施員工—企業(yè)—社會(huì)、效益—形象—奉獻(xiàn)、規(guī)模—成本—利潤(rùn)矩陣管理，使企業(yè)關(guān)系得以理順，凝聚力大大增強(qiáng)，種種資源得到合理配置和充分利用。
“潤(rùn)有根之草，渡有緣之人”高度總結(jié)了紅蜻蜓人力資源部的用人之道，所謂有根就是要有紅蜻蜓企業(yè)文化的根，要有做人之本的根，在紅蜻蜓就有理由得到潤(rùn)澤與滋養(yǎng);潤(rùn)是和風(fēng)細(xì)雨式的潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲，注重心靈的交流，藝術(shù)的運(yùn)用，真正體現(xiàn)企業(yè)以人為本的管理思想。
